Problem komiwojażera w logistyce

Problem komiwojażera (TSP - ang. traveling salesman problem) jest to zagadnienie z teorii grafów, polegające na znalezieniu minimalnego cyklu Hamiltona w pełnym grafie.
Nazwa pochodzi od typowej ilustracji problemu, przedstawiającej go z punktu widzenia wędrownego sprzedawcy (komiwojażera): dane jest n miast, które komiwojażer ma odwiedzić, oraz odległość pomiędzy każdą parą miast.
Należy znaleźć najkrótszą trasę zaczynającą się np. z Warszawy, przechodzącą jednokrotnie przez wszystkie pozostałe miasta i wracającą do Warszawy.

Cele outsourcingu i insourcingu i obszary ich zastosowań

Outsourcing – zlecenie niektórych prac zewnętrznym wykonawcom. Oznacza przekazanie funkcji wykonywanych przez pracowników danego przedsiębiorstwa firmie zewnętrznej niezwiązanej bezpośrednio z naszą firmą, ale specjalizującej się w konkretnie określonej dziedzinie np. w zakresie zarządzania, obsługi procesów biznesowych, infrastruktury czy technologiach informatycznych. Charakteryzuje się tym, że zleceniodawca oczekuje określonych wyników, natomiast sama realizacja całego procesu pozostaje wyłącznie w gestii wykonawcy.
Celem outsourcingu jest zwiększenie skuteczności i efektywności prowadzonej działalności. Organizacja może skupić się na działalności kluczowej.Redukcja problemów operatywnych, następująca w wyniku, umożliwia kierownictwu firmy koncentrację na problemach strategicznych. Spowoduje to lepszą realizację celów rynkowych, np. poprawę pozycji rynkowej, zwiększenie skali jego działalności, dywersyfikację lub koncentrację rynkowej działalności. Outsourcing prowadzi do lepszej realizacji celów ekonomicznych: zwiększenie przychodów, redukcje kosztów, a co za tym idzie poprawa wyników ekonomicznych i ograniczenie ryzyka ekonomicznego prowadzonej działalności.
Insourcing – pojęcie przeciwne do outsourcingu. Odejście od kupowania produktów, półproduktów czy usług od firm zewnętrznych na rzecz wytwarzania ich samodzielnie przez przedsiębiorstwo , najczęściej na podstawie analizy kosztów z tym związanych. Polega na włączeniu w strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa funkcji realizowanych dotychczas przez podmioty zewnętrzne. Metoda ta może być wprowadzana w przedsiębiorstwach dysponujących nadmiarem mocy produkcyjnych, które mogą wykorzystać je do produkcji dotychczas kupowanych produktów lub w przedsiębiorstwach które ze względu na konieczność utrzymania przewagi konkurencyjnej nie mogą zlecać wykonania poszczególnych funkcji na zewnątrz.

Metody wyceny marki

Jedną z często stosowanych metod wyceny marki jest metoda dodatkowego zysku. Zgodnie z tą metodą firma szacuje, jaki jest jej dodatkowy zarobek z tytułu sprzedaży produktów pod daną marką. Ten dodatkowy zarobek musi zostać następnie poddany procesowi dyskontowania, aby określić obecną wartość marki.
Bardzo podobna do metody dodatkowego zysku jest metoda opierająca się na zdyskontowanych przepływach pieniężnych. Jest to metoda bardzo często wykorzystywana do wyceny wartości całego przedsiębiorstwa. Aby dobrze przeprowadzić kalkulację metodą zdyskontowanych przepływów pieniężnych należy wyodrębnić przepływy związane ze sprzedażą produktów pod konkretną marką w zdefiniowanym okresie, które następnie są poddawane dyskontowaniu.
Kolejna metoda wyceny to metoda ulgi od opłat licencyjnych za wykorzystanie marki. Kluczem jest w tym przypadku oszacowanie, jaką cenę firma musiałaby zapłacić za sprzedaż produktów pod daną marką, gdyby nie posiadała praw do tej marki. Odmianą tej metody jest metoda kosztu odtworzenia. Zgodnie z nią marka jest równa wartości kosztów, które trzeba ponieść, aby uzyskać korzyści, jakie aktualnie zapewnia posiadanie praw do marki.
Metoda prawdopodobnie najłatwiejsza do zastosowania to metoda rynkowa. Wykorzystuje ona proste założenia matematyczne i bazuje na benchmarkingu. Opiera się na regułach popytowo-podażowych. Wartość marki jest tu porównywana do wartości przychodów ze sprzedaży. Porównujemy tu marki już wycenione. Przykładowo, jeśli wartość marki X stanowi 30% przychodów sprzedaży, wówczas podobnie może zostać wyceniona marka Y (oczywiście jeśli posiada zbliżoną siłę rynkową).

Przygotowanie publicznych wystąpień

Powinniśmy sobie zadać kilka pytań, które pozwolą racjonalnie nam przygotować wystąpienie:
- Co jest moim celem, co chce osiągnąć moim wystąpieniem? Ważne są argumenty: racjonalne i takie, które działają na emocje.
- Do kogo mówię? Jaka jest wiedza słuchaczy na ten temat, czym się motywują przychodząc na wykłady, czy jest to motywacja przymuszona, wiek, płeć, status. Możemy przewidzieć ich oczekiwania.
- Gdzie będę przemawiał? Warto przyjrzeć się Sali, czy jest mikrofon, czy będziemy mieli dla siebie miejsce.
- O jakiej porze będę przemawiał?

Dobrze jest, gdy mamy 2-3 tygodnie na przygotowanie się do wystąpienia. Zebrać materiały i zrobić selekcję tego materiału. Dobrze jest mieć zapisane słowa kluczowe.

Wprowadzenie publicznych wystąpień składa się z 2 części:
- ogólny wstęp: przedstawienie się, skąd jesteśmy, kim jesteśmy (żeby słuchacze nie odebrali tego jako chwalenie się) lub może ktoś nas przedstawić
- wprowadzenie do tematu: powiedzieć co będzie w tym temacie

Zakończenie publicznych wystąpień:
Typowe powtórzenie głównych tez, myśli z wystąpienia. Dobrze jest też powiedzieć, jak ten problem będzie wyglądał w przyszłości.

Trzeba mieć notatki: logika naszego wystąpienia, dają nam poczucie bezpieczeństwa, trzeba wiedzieć kiedy korzystać z notatek, kiedy słuchacze nie notują nie czytać.

Jak kończymy wystąpienie trzeba dać słuchaczom 2-3 minuty na przygotowanie pytań. Jeśli nie wiemy odpowiedzi na zadane pytanie, powiedzieć wprost że nie wiemy, zapytać się czy któryś z słuchaczy wie, zajrzeć do literatury. Trzeba być szczerym.

Kiedy słuchacz jest agresywny: nie można odpowiadać agresją, trzeba spokojnie odpowiadać, trzeba wiedzieć jak się zachowa grupa, jak się przedłuża agresja, ci którzy go wspierali uspokoją go. Można powiedzieć: „niech da pan szanse innym osobą się wypowiedzieć”, jeśli nie ustąpi powiedzieć: „pozwólmy sobie to wyjaśnić sam na sam”

Struktura procesu negocjacyjnego

Struktura procesu negocjacyjnego (z jakich etapów składają się negocjacje).
Proces negocjacji zaczyna się od momentu pojawienia się pomysłu rozmów do zakończenia tych rozmów.
1. Przygotowanie negocjacji (pojawienie się pomysłu, określenie wstępne celów z kim będą negocjować i jakich argumentów będę używał)
2. Pierwsze wrażenie (na gruncie psychologii pierwsze wrażenie, ważny efekt psychologiczny)
3. Podanie ręki (rękę podawać zdecydowanie, starszy I, młodszy II, kobieta I)
4. Rozmowa wstępna (rozluźnić atmosferę, nie rozmawiać na temat negocjacji, ogólnie, pytania otwarte, luźne tematy) nie rozpoczynamy od wstępnych kwestii.
5. Faza właściwych negocjacji (tzw.przetarg), wyróżniamy:
dystrybucyjne: rywalizacyjne, pozycyjne, wysuwanie żądań , robienie ustępstw, wynik-wygrany, przegrany albo negocjacje zerojedynkowe
integracyjne: kooperacyjne, poszukiwanie rozwiązań dla obu stron, wygrany, wygrany, gra 1:1.
6. Zakończenie negocjacji, które wiąże się z wynikiem negocjacji.
7. Podanie ręki.

Jak ocenić wynik negocjacji?
1. Porozumienie (czy negocjatorzy doszli do porozumienia czy przerwanie)
2. Dystrybucja (w jaki sposób dostępne zasoby zostały podzielone pomiędzy negocjatorami)
3. Integracja (w jakim stopniu uczestnicy negocjacji zintegrowali swoje interesy)
4. Percepcja (odczuwanie, czy uczestnicy są zadowoleni z przebiegu negocjacji, wrażenia z negocjacji)
5. Trwałość porozumienia (jak trwałe jest porozumienie i w jakim stopniu zostało wprowadzone w życie)
6. Efekt systemowy (jaki wpływ porozumienie, negocjacja wywiera na organizację, firmę i jej otoczenie)
7. Koszty (jak wiele środków zostało użytych i jakich środków, stosunek kosztów do efektów)

Przygotowanie negocjacji:
1. Najczęstsze błędy popełniane w związku z podejmowaniem negocjacji i trudności negocjacyjne.
2. Czynności przygotowawcze.

BŁĘDY: brak jasnych celów, nieprzygotowanie argumentów, niezrozumienie potrzeb drugiej strony, nadmierna wiara w spryt (często zdarza się, że jesteśmy pewni)
TRUDNOŚCI W NEGOCJACJACH: trudny partner (niezadowolenie, agresywność), manipulacja partnerem (wojna psychologiczna i wojna pozycyjna, tworzenie sytuacji, pospiech, ataki personalne, nie można stosować groźby, zmienność nastroju

3. Działania ingracjacyjne: - wkradanie się w łaski partnera w celu manipulowania, -samopochwała, lekka samokrytyka, kompromisowe zachowania
4. Makiawelizm (cynizm)
5. Transakcje konfliktowe (nieumiejętność porozumiewania się między sobą, stosowanie strategii minimaksowej (minimum strat, maksimum korzyści)

CZYNNOŚCI PRZYGOTOWAWCZE:
1. Diagnozowanie sytuacji konfliktowej
2. Zdefiniowanie kwestii negocjacyjnych
3. Przygotowanie argumentów i kontrargumentów
4. Analiza drugiej strony
5. Budowa zespołu negocjacyjnego

BATNA – silny argument; BEST ALTERNATIVE TO NEGOTIATED AGREEMENT
Najlepsza alternatywa negocjacyjnego porozumienia, uświadomiona, wypracowana w naszej świadomości, czym innym jest posiadanie czym innym jest użycie batny, użycie batny- np. rzucenie pracy i odejście, użycie batny jest bardzo kosztowne. Batna jest bardziej atrakcyjną alternatywą w stosunku do proponowanego porozumienia. Im mniej alternatyw posiadamy i są mniej atrakcyjne w stosunku do zakładanego wyniku negocjacji tym mniejsza siła.

Wymiary kulturowe wg Hofstede

1. Indywidualizm – kolektywizm
2. Dystans władzy (mały lub duży)
3. Stopień unikania niepewności (mały lub duży)
4. Męskość – kobiecość
5. Orientacja długoterminowa – orientacja krótkoterminowa

Indywidualizm - kolektywizm
• Wymiar ten dzieli kultury na takie, które są oparte na poszanowaniu praw jednostki do własnego kształtowania życia (indywidualizm) i kultury w których prawa i odpowiedzialność za losy ludzi spoczywają na grupach i społeczeństwach (kolektywizm).
• W kulturach indywidualistycznych ludzie troszczą się o siebie samych i najbliższych krewnych i chcą odróżniać się od innych (północna Europa). Kultury kolektywistyczne to takie, w których ludzie przynależą do grup, w ramach których dbają o siebie w zamian za lojalność względem grupy (południowa Europa)

Dystans władzy
• Stopień, do którego mniej wpływowi członkowie społeczeństwa akceptują fakt, że władza rozłożona jest nierównomiernie.
• Kultury akceptujące mały dystans władzy (np. Wielka Brytania, Niemcy, Holandia, kraje skandynawskie) są nastawione egalitarnie i demokratycznie, a podkreślanie nierówności społecznych uważają za niemoralne; w organizacji minimalizują znaczenie hierarchii i akceptują demokratyczny styl zarządzania;
• Kraje o kulturze propagującej duży dystans władzy (np. Francja, Belgia, Portugalia, Polska) akceptują duże różnice w statusie społecznym i majątkowym ludzi, zaś w przedsiębiorstwie podkreślają władzę i pozycję kierownika, co rodzi silny pęd do awansów i rywalizacji

Stopień unikania niepewności
• Kultury akceptujące ryzyko (Irlandia, Wielka Brytania, Singapur) nie boją się zmian i są otwarte na rewolucyjne posunięcia; kultura taka sprzyja innowatorom, unika standaryzacji, akceptuje eksperymenty i stawia na doświadczenie ludzi;
• Kultury unikające ryzyka (południowa i wschodnia Europa) mają zakodowaną podejrzliwość w stosunku do tego co obce i nieznane, przeważa w nich nastawienie na bezpieczeństwo a nie na rozwój

Męskość - kobiecość
• Męskość kultury oznacza, że jej uczestnicy dostrzegają u siebie przede wszystkim takie cechy, jak aktywność, agresywność, nastawienie na rywalizację, konkurencję i zdobywanie (np. USA, Wielka Brytania, Niemcy, Włochy, Japonia, Austria, Wenezuela).
• W społeczeństwie kobiecym dominuje stereotyp człowieka łagodnego, opiekuńczego i współczującego; istotą relacji międzyludzkich jest orientacja na współpracę i wzajemną pomoc (np. Szwecja, Norwegia, Dania, Holandia, Portugalia, Hiszpania)

Orientacja długoterminowa – orientacja krótkoterminowa
• Określa horyzont czasowy w danym społeczeństwie i wagę przykładaną do przyszłości lub teraźniejszości i przeszłości.
• Wartości uznawane w kulturach o orientacji długoterminowej to konserwatyzm i zapobiegliwość.
• Kultury o orientacji krótkoterminowej hołdują takim wartościom jak stabilizacja, szacunek dla tradycji, wypełnianie zobowiązań i zachowanie twarzy.

Orientacje zarządcze na rynkach międzynarodowych

Wyróżnia się 4 główne rodzaje orientacji międzynarodowych kierownictwa w przedsiębiorstwach:
1) orientacja etnocentryczna – jej podstawa są założenia, że doświadczenia i praktyka z rynku krajowego maja znaczenie uniwersalne, można je zatem bez przeszkód transferować za granicę, zaś rodzimi specjaliści są bardziej godni zaufania niż obcokrajowcy, krajowe normy postępowania i ogólnie kultura maja wyższość nad zagranicznymi. Ta orientacja cechuje przedsiębiorstwa bez doświadczenia międzynarodowego. Etnocentryzm kierownictwa przeds. wiąże się ze stosowaniem tzw. kryterium samoodniesienia w podejściu do problemów dotyczących marketingu na rynkach zagranicznych; przejawia się to kierowaniem się kryteriami charakterystycznymi dla rodzimej kultury.
2) orientacja policentryczna – zwana multilokalną, dotyczy przedsiębiorstw, które osiągnęły dalsze fazy rozwoju umiędzynarodowienia, działają na wielu rynkach, a ich działania marketingowe za granicą są zróżnicowane. Ta orientacja jest przeciwieństwem orientacji etnocentrycznej. Przywiązuje się w niej dużą wagą do specyfiki (np. kulturowej) poszczególnych rynków zagranicznych, dostrzega ich indywidualne, unikatowe cechy (np. oczekiwania tamtejszych nabywców), a nawet traktuje zagraniczne normy oraz sposoby działania jako przewyższające macierzyste. Orientacja ta jest widoczna zarówno w strategiach marketingowych, jak i konkretnych elementach tych strategii (np. w kształtowaniu produktu, promocji). Poszczególne oddziały zagraniczne przeds. Funkcjonują jako lokalne jednostki strategiczne i centra zysku (profit centres). Orientacja korzystna przy wchodzeniu na nowe rynki
3) orientacja regiocentryczna – dostrzega się przede wszystkim podobieństwa między rynkami jednego regionu. Wspólne cechy krajów należących do regionu znajdują odzwierciedlenie w regionalnym koordynowaniu i dostosowywaniu zarządzania działaniami firmy na rynkach tych krajów, odpowiednim ujednolicaniu działań marketingowych itp. Tworzy się regionalne zespoły zarządzające grupami produktów, markami handlowymi itd.
4) orientacja geocentryczna – przedsiębiorstwo traktuje rynki zagraniczne jak jeden rynek światowy (np. obejmujący segmenty narodowe uniwersalne pod względem określonych potrzeb), jednak dostrzegając podobieństwa między nimi, nie traci z pola widzenia specyficznych warunków działania w poszczególnych krajach. W tej orientacji, która jest przejawem największego zaawansowania procesu internacjonalizacji, kierownictwo firmy nie łączy z narodowością (np. narodowością menedżerów) żadnych przewag. Celem firmy jest ukształtowanie globalnego, ponadnarodowego podejścia do marketingu na rynkach zagranicznych (globalna standaryzacja marketingu) – tak, aby wykorzystać istniejące podobieństwa, ale nie pomijać istotnych uwarunkowań lokalnych. Orientacja typowa dla wielkich korporacji: Coca Cola, Mc Donalds, Kodak. Jest to synteza orientacji etnocentrycznej i policentrycznej.