Problem komiwojażera w logistyce

Problem komiwojażera (TSP - ang. traveling salesman problem) jest to zagadnienie z teorii grafów, polegające na znalezieniu minimalnego cyklu Hamiltona w pełnym grafie.
Nazwa pochodzi od typowej ilustracji problemu, przedstawiającej go z punktu widzenia wędrownego sprzedawcy (komiwojażera): dane jest n miast, które komiwojażer ma odwiedzić, oraz odległość pomiędzy każdą parą miast.
Należy znaleźć najkrótszą trasę zaczynającą się np. z Warszawy, przechodzącą jednokrotnie przez wszystkie pozostałe miasta i wracającą do Warszawy.

Cele outsourcingu i insourcingu i obszary ich zastosowań

Outsourcing – zlecenie niektórych prac zewnętrznym wykonawcom. Oznacza przekazanie funkcji wykonywanych przez pracowników danego przedsiębiorstwa firmie zewnętrznej niezwiązanej bezpośrednio z naszą firmą, ale specjalizującej się w konkretnie określonej dziedzinie np. w zakresie zarządzania, obsługi procesów biznesowych, infrastruktury czy technologiach informatycznych. Charakteryzuje się tym, że zleceniodawca oczekuje określonych wyników, natomiast sama realizacja całego procesu pozostaje wyłącznie w gestii wykonawcy.
Celem outsourcingu jest zwiększenie skuteczności i efektywności prowadzonej działalności. Organizacja może skupić się na działalności kluczowej.Redukcja problemów operatywnych, następująca w wyniku, umożliwia kierownictwu firmy koncentrację na problemach strategicznych. Spowoduje to lepszą realizację celów rynkowych, np. poprawę pozycji rynkowej, zwiększenie skali jego działalności, dywersyfikację lub koncentrację rynkowej działalności. Outsourcing prowadzi do lepszej realizacji celów ekonomicznych: zwiększenie przychodów, redukcje kosztów, a co za tym idzie poprawa wyników ekonomicznych i ograniczenie ryzyka ekonomicznego prowadzonej działalności.
Insourcing – pojęcie przeciwne do outsourcingu. Odejście od kupowania produktów, półproduktów czy usług od firm zewnętrznych na rzecz wytwarzania ich samodzielnie przez przedsiębiorstwo , najczęściej na podstawie analizy kosztów z tym związanych. Polega na włączeniu w strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa funkcji realizowanych dotychczas przez podmioty zewnętrzne. Metoda ta może być wprowadzana w przedsiębiorstwach dysponujących nadmiarem mocy produkcyjnych, które mogą wykorzystać je do produkcji dotychczas kupowanych produktów lub w przedsiębiorstwach które ze względu na konieczność utrzymania przewagi konkurencyjnej nie mogą zlecać wykonania poszczególnych funkcji na zewnątrz.

Metody wyceny marki

Jedną z często stosowanych metod wyceny marki jest metoda dodatkowego zysku. Zgodnie z tą metodą firma szacuje, jaki jest jej dodatkowy zarobek z tytułu sprzedaży produktów pod daną marką. Ten dodatkowy zarobek musi zostać następnie poddany procesowi dyskontowania, aby określić obecną wartość marki.
Bardzo podobna do metody dodatkowego zysku jest metoda opierająca się na zdyskontowanych przepływach pieniężnych. Jest to metoda bardzo często wykorzystywana do wyceny wartości całego przedsiębiorstwa. Aby dobrze przeprowadzić kalkulację metodą zdyskontowanych przepływów pieniężnych należy wyodrębnić przepływy związane ze sprzedażą produktów pod konkretną marką w zdefiniowanym okresie, które następnie są poddawane dyskontowaniu.
Kolejna metoda wyceny to metoda ulgi od opłat licencyjnych za wykorzystanie marki. Kluczem jest w tym przypadku oszacowanie, jaką cenę firma musiałaby zapłacić za sprzedaż produktów pod daną marką, gdyby nie posiadała praw do tej marki. Odmianą tej metody jest metoda kosztu odtworzenia. Zgodnie z nią marka jest równa wartości kosztów, które trzeba ponieść, aby uzyskać korzyści, jakie aktualnie zapewnia posiadanie praw do marki.
Metoda prawdopodobnie najłatwiejsza do zastosowania to metoda rynkowa. Wykorzystuje ona proste założenia matematyczne i bazuje na benchmarkingu. Opiera się na regułach popytowo-podażowych. Wartość marki jest tu porównywana do wartości przychodów ze sprzedaży. Porównujemy tu marki już wycenione. Przykładowo, jeśli wartość marki X stanowi 30% przychodów sprzedaży, wówczas podobnie może zostać wyceniona marka Y (oczywiście jeśli posiada zbliżoną siłę rynkową).

Przygotowanie publicznych wystąpień

Powinniśmy sobie zadać kilka pytań, które pozwolą racjonalnie nam przygotować wystąpienie:
- Co jest moim celem, co chce osiągnąć moim wystąpieniem? Ważne są argumenty: racjonalne i takie, które działają na emocje.
- Do kogo mówię? Jaka jest wiedza słuchaczy na ten temat, czym się motywują przychodząc na wykłady, czy jest to motywacja przymuszona, wiek, płeć, status. Możemy przewidzieć ich oczekiwania.
- Gdzie będę przemawiał? Warto przyjrzeć się Sali, czy jest mikrofon, czy będziemy mieli dla siebie miejsce.
- O jakiej porze będę przemawiał?

Dobrze jest, gdy mamy 2-3 tygodnie na przygotowanie się do wystąpienia. Zebrać materiały i zrobić selekcję tego materiału. Dobrze jest mieć zapisane słowa kluczowe.

Wprowadzenie publicznych wystąpień składa się z 2 części:
- ogólny wstęp: przedstawienie się, skąd jesteśmy, kim jesteśmy (żeby słuchacze nie odebrali tego jako chwalenie się) lub może ktoś nas przedstawić
- wprowadzenie do tematu: powiedzieć co będzie w tym temacie

Zakończenie publicznych wystąpień:
Typowe powtórzenie głównych tez, myśli z wystąpienia. Dobrze jest też powiedzieć, jak ten problem będzie wyglądał w przyszłości.

Trzeba mieć notatki: logika naszego wystąpienia, dają nam poczucie bezpieczeństwa, trzeba wiedzieć kiedy korzystać z notatek, kiedy słuchacze nie notują nie czytać.

Jak kończymy wystąpienie trzeba dać słuchaczom 2-3 minuty na przygotowanie pytań. Jeśli nie wiemy odpowiedzi na zadane pytanie, powiedzieć wprost że nie wiemy, zapytać się czy któryś z słuchaczy wie, zajrzeć do literatury. Trzeba być szczerym.

Kiedy słuchacz jest agresywny: nie można odpowiadać agresją, trzeba spokojnie odpowiadać, trzeba wiedzieć jak się zachowa grupa, jak się przedłuża agresja, ci którzy go wspierali uspokoją go. Można powiedzieć: „niech da pan szanse innym osobą się wypowiedzieć”, jeśli nie ustąpi powiedzieć: „pozwólmy sobie to wyjaśnić sam na sam”

Struktura procesu negocjacyjnego

Struktura procesu negocjacyjnego (z jakich etapów składają się negocjacje).
Proces negocjacji zaczyna się od momentu pojawienia się pomysłu rozmów do zakończenia tych rozmów.
1. Przygotowanie negocjacji (pojawienie się pomysłu, określenie wstępne celów z kim będą negocjować i jakich argumentów będę używał)
2. Pierwsze wrażenie (na gruncie psychologii pierwsze wrażenie, ważny efekt psychologiczny)
3. Podanie ręki (rękę podawać zdecydowanie, starszy I, młodszy II, kobieta I)
4. Rozmowa wstępna (rozluźnić atmosferę, nie rozmawiać na temat negocjacji, ogólnie, pytania otwarte, luźne tematy) nie rozpoczynamy od wstępnych kwestii.
5. Faza właściwych negocjacji (tzw.przetarg), wyróżniamy:
dystrybucyjne: rywalizacyjne, pozycyjne, wysuwanie żądań , robienie ustępstw, wynik-wygrany, przegrany albo negocjacje zerojedynkowe
integracyjne: kooperacyjne, poszukiwanie rozwiązań dla obu stron, wygrany, wygrany, gra 1:1.
6. Zakończenie negocjacji, które wiąże się z wynikiem negocjacji.
7. Podanie ręki.

Jak ocenić wynik negocjacji?
1. Porozumienie (czy negocjatorzy doszli do porozumienia czy przerwanie)
2. Dystrybucja (w jaki sposób dostępne zasoby zostały podzielone pomiędzy negocjatorami)
3. Integracja (w jakim stopniu uczestnicy negocjacji zintegrowali swoje interesy)
4. Percepcja (odczuwanie, czy uczestnicy są zadowoleni z przebiegu negocjacji, wrażenia z negocjacji)
5. Trwałość porozumienia (jak trwałe jest porozumienie i w jakim stopniu zostało wprowadzone w życie)
6. Efekt systemowy (jaki wpływ porozumienie, negocjacja wywiera na organizację, firmę i jej otoczenie)
7. Koszty (jak wiele środków zostało użytych i jakich środków, stosunek kosztów do efektów)

Przygotowanie negocjacji:
1. Najczęstsze błędy popełniane w związku z podejmowaniem negocjacji i trudności negocjacyjne.
2. Czynności przygotowawcze.

BŁĘDY: brak jasnych celów, nieprzygotowanie argumentów, niezrozumienie potrzeb drugiej strony, nadmierna wiara w spryt (często zdarza się, że jesteśmy pewni)
TRUDNOŚCI W NEGOCJACJACH: trudny partner (niezadowolenie, agresywność), manipulacja partnerem (wojna psychologiczna i wojna pozycyjna, tworzenie sytuacji, pospiech, ataki personalne, nie można stosować groźby, zmienność nastroju

3. Działania ingracjacyjne: - wkradanie się w łaski partnera w celu manipulowania, -samopochwała, lekka samokrytyka, kompromisowe zachowania
4. Makiawelizm (cynizm)
5. Transakcje konfliktowe (nieumiejętność porozumiewania się między sobą, stosowanie strategii minimaksowej (minimum strat, maksimum korzyści)

CZYNNOŚCI PRZYGOTOWAWCZE:
1. Diagnozowanie sytuacji konfliktowej
2. Zdefiniowanie kwestii negocjacyjnych
3. Przygotowanie argumentów i kontrargumentów
4. Analiza drugiej strony
5. Budowa zespołu negocjacyjnego

BATNA – silny argument; BEST ALTERNATIVE TO NEGOTIATED AGREEMENT
Najlepsza alternatywa negocjacyjnego porozumienia, uświadomiona, wypracowana w naszej świadomości, czym innym jest posiadanie czym innym jest użycie batny, użycie batny- np. rzucenie pracy i odejście, użycie batny jest bardzo kosztowne. Batna jest bardziej atrakcyjną alternatywą w stosunku do proponowanego porozumienia. Im mniej alternatyw posiadamy i są mniej atrakcyjne w stosunku do zakładanego wyniku negocjacji tym mniejsza siła.

Wymiary kulturowe wg Hofstede

1. Indywidualizm – kolektywizm
2. Dystans władzy (mały lub duży)
3. Stopień unikania niepewności (mały lub duży)
4. Męskość – kobiecość
5. Orientacja długoterminowa – orientacja krótkoterminowa

Indywidualizm - kolektywizm
• Wymiar ten dzieli kultury na takie, które są oparte na poszanowaniu praw jednostki do własnego kształtowania życia (indywidualizm) i kultury w których prawa i odpowiedzialność za losy ludzi spoczywają na grupach i społeczeństwach (kolektywizm).
• W kulturach indywidualistycznych ludzie troszczą się o siebie samych i najbliższych krewnych i chcą odróżniać się od innych (północna Europa). Kultury kolektywistyczne to takie, w których ludzie przynależą do grup, w ramach których dbają o siebie w zamian za lojalność względem grupy (południowa Europa)

Dystans władzy
• Stopień, do którego mniej wpływowi członkowie społeczeństwa akceptują fakt, że władza rozłożona jest nierównomiernie.
• Kultury akceptujące mały dystans władzy (np. Wielka Brytania, Niemcy, Holandia, kraje skandynawskie) są nastawione egalitarnie i demokratycznie, a podkreślanie nierówności społecznych uważają za niemoralne; w organizacji minimalizują znaczenie hierarchii i akceptują demokratyczny styl zarządzania;
• Kraje o kulturze propagującej duży dystans władzy (np. Francja, Belgia, Portugalia, Polska) akceptują duże różnice w statusie społecznym i majątkowym ludzi, zaś w przedsiębiorstwie podkreślają władzę i pozycję kierownika, co rodzi silny pęd do awansów i rywalizacji

Stopień unikania niepewności
• Kultury akceptujące ryzyko (Irlandia, Wielka Brytania, Singapur) nie boją się zmian i są otwarte na rewolucyjne posunięcia; kultura taka sprzyja innowatorom, unika standaryzacji, akceptuje eksperymenty i stawia na doświadczenie ludzi;
• Kultury unikające ryzyka (południowa i wschodnia Europa) mają zakodowaną podejrzliwość w stosunku do tego co obce i nieznane, przeważa w nich nastawienie na bezpieczeństwo a nie na rozwój

Męskość - kobiecość
• Męskość kultury oznacza, że jej uczestnicy dostrzegają u siebie przede wszystkim takie cechy, jak aktywność, agresywność, nastawienie na rywalizację, konkurencję i zdobywanie (np. USA, Wielka Brytania, Niemcy, Włochy, Japonia, Austria, Wenezuela).
• W społeczeństwie kobiecym dominuje stereotyp człowieka łagodnego, opiekuńczego i współczującego; istotą relacji międzyludzkich jest orientacja na współpracę i wzajemną pomoc (np. Szwecja, Norwegia, Dania, Holandia, Portugalia, Hiszpania)

Orientacja długoterminowa – orientacja krótkoterminowa
• Określa horyzont czasowy w danym społeczeństwie i wagę przykładaną do przyszłości lub teraźniejszości i przeszłości.
• Wartości uznawane w kulturach o orientacji długoterminowej to konserwatyzm i zapobiegliwość.
• Kultury o orientacji krótkoterminowej hołdują takim wartościom jak stabilizacja, szacunek dla tradycji, wypełnianie zobowiązań i zachowanie twarzy.

Orientacje zarządcze na rynkach międzynarodowych

Wyróżnia się 4 główne rodzaje orientacji międzynarodowych kierownictwa w przedsiębiorstwach:
1) orientacja etnocentryczna – jej podstawa są założenia, że doświadczenia i praktyka z rynku krajowego maja znaczenie uniwersalne, można je zatem bez przeszkód transferować za granicę, zaś rodzimi specjaliści są bardziej godni zaufania niż obcokrajowcy, krajowe normy postępowania i ogólnie kultura maja wyższość nad zagranicznymi. Ta orientacja cechuje przedsiębiorstwa bez doświadczenia międzynarodowego. Etnocentryzm kierownictwa przeds. wiąże się ze stosowaniem tzw. kryterium samoodniesienia w podejściu do problemów dotyczących marketingu na rynkach zagranicznych; przejawia się to kierowaniem się kryteriami charakterystycznymi dla rodzimej kultury.
2) orientacja policentryczna – zwana multilokalną, dotyczy przedsiębiorstw, które osiągnęły dalsze fazy rozwoju umiędzynarodowienia, działają na wielu rynkach, a ich działania marketingowe za granicą są zróżnicowane. Ta orientacja jest przeciwieństwem orientacji etnocentrycznej. Przywiązuje się w niej dużą wagą do specyfiki (np. kulturowej) poszczególnych rynków zagranicznych, dostrzega ich indywidualne, unikatowe cechy (np. oczekiwania tamtejszych nabywców), a nawet traktuje zagraniczne normy oraz sposoby działania jako przewyższające macierzyste. Orientacja ta jest widoczna zarówno w strategiach marketingowych, jak i konkretnych elementach tych strategii (np. w kształtowaniu produktu, promocji). Poszczególne oddziały zagraniczne przeds. Funkcjonują jako lokalne jednostki strategiczne i centra zysku (profit centres). Orientacja korzystna przy wchodzeniu na nowe rynki
3) orientacja regiocentryczna – dostrzega się przede wszystkim podobieństwa między rynkami jednego regionu. Wspólne cechy krajów należących do regionu znajdują odzwierciedlenie w regionalnym koordynowaniu i dostosowywaniu zarządzania działaniami firmy na rynkach tych krajów, odpowiednim ujednolicaniu działań marketingowych itp. Tworzy się regionalne zespoły zarządzające grupami produktów, markami handlowymi itd.
4) orientacja geocentryczna – przedsiębiorstwo traktuje rynki zagraniczne jak jeden rynek światowy (np. obejmujący segmenty narodowe uniwersalne pod względem określonych potrzeb), jednak dostrzegając podobieństwa między nimi, nie traci z pola widzenia specyficznych warunków działania w poszczególnych krajach. W tej orientacji, która jest przejawem największego zaawansowania procesu internacjonalizacji, kierownictwo firmy nie łączy z narodowością (np. narodowością menedżerów) żadnych przewag. Celem firmy jest ukształtowanie globalnego, ponadnarodowego podejścia do marketingu na rynkach zagranicznych (globalna standaryzacja marketingu) – tak, aby wykorzystać istniejące podobieństwa, ale nie pomijać istotnych uwarunkowań lokalnych. Orientacja typowa dla wielkich korporacji: Coca Cola, Mc Donalds, Kodak. Jest to synteza orientacji etnocentrycznej i policentrycznej.

Korzyści z internacjonalizacji

Korzyści z internacjonalizacji:
- motywy rynkowe
Poszukiwanie zagranicznych rynków zbytu, gdy rynek krajowy znalazł się w stanie nasycenia albo znalazł się w fazie recesji a na rynkach zagranicznych wzrasta zapotrzebowanie na dany produkt.
Zaostrzanie się konkurencji na rodzimym rynku podczas gdy na innych rynkach jest ona słabsza lub przedsiębiorstwo może wykorzystywać tam swoje atuty konkurencyjne.

- motywy zaopatrzeniowe (importować)
Wynikają z korzystnych różnic cen surowców, materiałów, siły roboczej przy ich pozyskiwaniu ze źródeł zagranicznych a często także z gwarancją ciągłości zaopatrzenia.

- motywy kosztowe
Wynikają z korzyści przy równoczesnym zaangażowaniu się na rynku macierzystym i rynkach zagranicznych i wiążą się efektem krzywej doświadczenia.

- motywy polityczne
Występują wówczas, gdy międzynarodowe zaangażowanie przedsiębiorstw jest stymulowanie przez środki polityki ekonomicznej władz innych państw (międzynarodowe umowy handlowe, gwarancje kredytowe, promocje gospodarki danego kraju, itp.)

Wymiary kultury narodowe i regionalne wg F. Trompenaarsa

Wymiary kultury narodowe i regionalne wg F. Trompenaarsa:
a) stosunek do innych ludzi, obejmujący następujące kryteria sposobu działania: zasady a stosunki międzyludzkie (uniwersalizm-partykularyzm), jednostka a grupa (indywidualizm-kolektywizm), zakres okazywania uczuć (powściągliwość -emocjonalność) sposób widzenia świata (wycinkowość – całościowość, sposób zdobywania pozycji (osiąganie statusu-przypisywanie statusu)
b) stosunek do czasu: orientacja na przeszłość, teraźniejszość i przyszłość, sekwencyjność –synchroniczność, w tym także znaczenie punktualności
c) stosunek do otoczenia, tj. otwartość, wewnątrzsterownośc- zewnątrzsterownośc w podejmowaniu decyzji, poglądy na przyrodę, postawy ekologiczne.

5 regionalnych grup (clusters) kulturowych, obejmujących kraje o znacznym podobieństwie wg wymiarów F. Trompenaarsa:
- anglosaska (USA, Wiela Brytania)
- latynoamerykańska (Argentyna, Meksyk, Wenezuela, Brazylia)
- latynoeuropejska (Francja, Belgia, Hiszpania, Włochy)
- germańska (Austria, Niemcy, Szwajcaria, b. Czechosłowacja)
- azjatycka (Japonia, Chiny, Indonezja, Hongkong, Singapur)

Rachunkowość strategiczna

Podejścia do formułowania strategii:
- podejście klasyczne - lata 60
- podejście procesowe - lata 70
- podejście ewolucyjne – lata 80
- teoria systemowa – lata 90 XX wieku

Podejścia klasyczne
Rentowność najważniejszym celem przedsiębiorstwa
Racjonalne planowanie środkiem do osiągnięcia ww. celu
Zarząd firmy najlepiej służy interesom wszystkich inwestorów wtedy, gdy wykorzystuje wszelkie owocne możliwości inwestycyjne, które przyniosą zwrot wyższy niż dostępny na rynku kapitałowym.
Strategia to ustalanie podstawowych długookresowych celów i zadań firmy oraz przyjęcie kierunków działania i alokacji zasobów niezbędnych do osiągnięcia tych celów.
Formułowanie strategii to planowane, racjonalne podejście, przebiegające od góry do dołu organizacji.

Podejścia ewolucyjne
Rzecznicy podejścia ewolucyjnego uważają osiąganie jakiejś struktury strategicznej za niebezpieczne złudzenie
Nie można mieć zaufania do zdolności naczelnego kierownictwa firmy do planowania i działania w sposób racjonalny
To rynek sam zapewnia maksymalizację zysku, a menedżerowie mogą być tylko co najwyżej racjonalnymi „optymalizatorami” w świecie biznesu, w którym rządzą „prawa dżungli” i w którym przetrwają tylko najlepsi.
Lepiej jest aby otoczenie – a nie menadżerowie dokonywało selekcji strategicznej !!!

Podejścia procesowe
Zwolennicy podejścia procesowego uważają, że formułowanie strategii jest mniej więcej satysfakcjonujące i przynosi rozwiązania mniej niż optymalne.
Menedżerowie (tak jak ludzie) w praktyce charakteryzują się „ograniczoną racjonalnością” i nie są w stanie posługiwać się więcej niż kilkoma wskaźnikami naraz. Nie szukają więc w nieskończoność nowych informacji, skłonni są raczej zaakceptować pierwszą nadarzającą się zadowalającą możliwość wyboru.
Organizacje gospodarcze są koalicjami pojedynczych menedżerów, z których każdy wnosi do organizacji osobiste cele i swój system wartości.
Menedżerowie negocjują ze sobą, aby wypracować wspólne cele, które będą bardziej lub mniej możliwe do przyjęcia dla wszystkich. Negocjacje wymagają zawierania kompromisów. Formułowanie strategii jest wynikiem kompromisu politycznego i ma bardzo mało wspólnego z koncepcją maksymalizacji zysku.
Strategie są sposobami, dzięki którym menedżerowie starają się uprościć złożone i chaotyczne otoczenie, w jakim istnieją organizacje i wprowadzić do niego porządek.

Teoria systemowa
Zwolennicy teorii systemowej zachowują trochę wiary w zdolności menedżerów do planowania przyszłości i efektywnego działania w najlepszym interesie inwestorów. Głównym założeniem teorii systemowej jest to, ze osoby podejmujące decyzje nie są odosobnionymi, kalkulującymi jednostkami, lecz elementami systemów społecznych i ekonomicznych, w których są umiejscowione. Strategie i struktury przedsiębiorstwa staja się możliwe do urzeczywistnienia i działają z powodzeniem w konkretnym kontekście społecznym. Przesłaniem podejścia systemowego jest to, że formułowanie strategii musi być wrażliwe na kwestie socjologiczne.

Wskaźniki BERI

BERI- to globalny system raportów z 48 krajów świata podlegających łącznej ocenie na podstawie 15 następujących kryteriów i przypisanych im wag:
- stabilizacja polityczna-3,0
- postawy wobec inwestorów zagranicznych-1,5
- groźba nacjonalizacji-1,5
- inflacja1,5
- bilans płatniczy-1,5
- bariery biurokratyczne-1,0
- wzrost gospodarczy -2,5
- wymienialność waluty-2,5
- realizacja zawartych kontraktów-1,5
- koszt /wydajność siły roboczej-2,0
- usługi fachowe-0,5
- telekomunikacja-1,0
- władze-1,0
- kredyty krótkoterminowe-2,0
- pożyczki długotrminowe-2,0

Maksymalna ocena dla kraju może wynieść 100pkt, kraje którym przyznano powyżej 80 pkt. są bardzo dobrze rozwinięte gospodarczo, mają przychylny klimat inwestycyjny. Bardzo dobre warunki inwestowania maja również kraje z przedziału 70-79. Natomiast jakiekolwiek inwestycje w krajach z ocena poniżej 40 pkt nie są zalecane z uwagi na znaczne ryzyko utraty majątku w przypadku zmian politycznych, które są bardzo prawdopodobne.
BERI nie jest wskaźnikiem określającym możliwości inwestycyjne czy eksportowe konkretnego przedsiębiorstwa. Nie może być zatem jedyna jedyną podstawą selekcji rynków zagranicznych natomiast dostarcza ogólnej orientacji co do warunków angażowania się podmiotów gospodarczych w działalność w innych krajach.

Charakterystyka problemów menedżerskich

Problemy menedżerskie charakteryzują się pewnymi cechami specyficznymi. Są to przede wszystkim:

1. Mają przede wszystkim charakter praktyczny. Rozwiązywanie problemów menedżerskich oznacza zawsze ingerowanie w rzeczywistość, czyli podejmowanie działań o charakterze badawczym i sprawczym.

2. Intelektualiści, naukowcy czy odkrywcy zajmują się problemami monodyscyplinarnymi. Menedżer jako praktyk staje wobec całości jako takiej, wobec złożoności. Problemy, na które napotyka nie dają się przyporządkować i ograniczyć do żadnej z kategorii wyodrębnianych w klasycznym podziale nauk.

3. Wiedza menedżerska dająca się bezpośrednio wykorzystać w działaniu sprowadza się niemal w całości do opisu konkretnych rozwiązań wymyślonych przez ludzi i potwierdzonych przez praktykę.
Skuteczność ich stosowania zawsze zależy od uwarunkowań sytuacyjnych, a więc konkretną sytuację trzeba umieć rozpoznać i ocenić (poznanie kontekstu działania). Sztuka zarządzania polega na zasadnym, czyli każdorazowo dostosowanym do kontekstu stosowaniu empirycznie tworzonej wiedzy stricte menedżerskiej.

4. O ile intelektualiście przystoi wątpić, to menedżer musi być przeświadczony o słuszności tego, co robi. Wielokroć musi działać szybko, zdecydowanie. Sposobem na to jest z redukowanie złożoności świata. Podstawowym mechanizmem tego redukowania jest w zarządzaniu myślenie celowościowe. Innym mechanizmem jest stosowanie uproszczonych reguł podejmowania decyzji.

5. Zasadnicza część pracy menedżera jest związania z kształtowaniem celów, określaniem i planowaniem sposobów ich osiągania oraz koniecznych do tego zasobów. Podstawowe pytanie menedżera brzmi: jak działać, aby uzyskać zamierzone efekty (cele). Z tego powodu celowość jest ważniejsza od przyczynowości. Ponieważ w organizacji cele są osiągane nie siłą natury, lecz przez określone działania, w rozwiązywaniu problemów chodzi bardziej o relację zamierzony cel-odpowiednie do jego osiągnięcia działanie niż o związek: przyczyna-skutek.
W działaniach organizacji mamy ponadto do czynienia z tak zwaną ekwifinalnością, to znaczy różne sposoby działania (i środki) będą prowadzić do tego samego celu. Zadaniem menedżera jest dobór odpowiednich działań i środków.
Ze względu na złożoność problematyki wchodzącej w zakres zarządzania niemożliwe jest analizowanie wszystkich możliwych związków. Na szczęście nie jest to konieczne. Menedżer musi analizować przede wszystkim te związki i stany, które są wyraźnie powiązane z realizacją założonych celów.
Nowe problemy menedżerskie pojawiają się przede wszystkim wskutek zmian zachodzących w samej organizacji lub jej otoczeniu. Z reguły jednak nie wszystko zmienia się jednocześnie i nie wszystkie zmiany są połączone z zagrożeniami osiągnięcia celów organizacji. Analizowaniu podlegać będą tylko te czynniki, których dynamika zmian jest bardzo duża oraz czynników, które pojawiają się jako nowe i nieznane.

6. Cechą charakterystyczną problemów menedżerskich jest specyficzna podstawa wartościowania wszystkich rozwiązań. Musi ono być odnoszone przede wszystkim do kategorii ekonomicznych (zysk, koszt, udział w rynku, zwrot z inwestycji), ponieważ wynika to z podstawowego celu istnienia przedsiębiorstwa.

7. Każdy menedżer przy rozwiązywaniu problemów musi uwzględniać interesy dwóch grup: właścicieli i pracowników, które są w znacznym stopniu sprzeczne. Jednocześnie – niezależnie od tego, jaki problem rozwiązują – muszą sobie zapewnić konieczność współpracy ze strony innych uczestników organizacji.

8. Duża część problemów menedżerskich ma charakter niepowtarzalny lub rzadko powtarzalny. Jeśli problem można rozwiązywać w sposób powtarzalny, wówczas staje się rutyną (jest rozwiązywany zgodnie z procedurą) i przestaje być problemem.

9. Większość rozwiązań problemów menedżerskich ma charakter nieodwracalny lub trudnoodwracalny co oznacza, że nie można powrócić do stanu wcześniejszego, jeśli bieg spraw nas nie zadowala. Przykład: można wymienić nieuczciwego sprzedawcę, ale odzyskanie zaufania klientów, którzy ponieśli straty w wyniku jego działań jest bardzo trudne.

10. Dynamika warunków działania menedżera powoduje, że problemy, które on rozwiązuje mają charakter ciągły i współzależny. Trudno sobie wyobrazić działanie organizacji bez pojawiania się ciągle nowych problemów oraz faktu, że rozwiązywanie jednego problemu ma związek z rozwiązywaniem innych lub pojawianiem się nowych problemów.

Podejście procesowe w organizacji

Widzenie organizacji przez pryzmat zachodzących w niej procesów nazywane jest podejściem procesowym.

Znajdujemy je w wielu współczesnych koncepcjach i metodach zarządzania: BPR, TQM, logistyce, Lean Managemencie, benchmarkingu.
Podejście procesowe, jako pojęcie powstało już w 1911 r za sprawą F. Taylora, który umieścił je w książce pt. „Zasady naukowego zarządzania”.
Niemniej jednak odnosiło się początkowo jedynie do analizy procesów wytwórczych, czyli w przedsiębiorstwach czysto produkcyjnych.
Przebieg procesów w przeszłości narzucały ściśle określone standardy produkcji, które były tworzone odgórnie przez kierownictwo.
Jakakolwiek innowacyjność i inicjatywa pracowników w zasadzie nie miała miejsca.
Współcześnie zakres i sposób interpretacji podejścia procesowego uległ radykalnej zmianie.
Zmiany te zostały wymuszone przez zmieniające się otoczenie, jak również poprzez obecne standardy zarządzania oraz uwarunkowania społeczne.
Identyfikacja procesów pozwala na lepsze zrozumienie tego, co odbywa się w przedsiębiorstwie, a ich usprawnianie przyczynia się do wzrostu efektywności funkcjonowania całej organizacji i wzrostu zadowolenia klientów.
Orientacja procesowa dotyczy zarówno procesów materialnych (produkcyjne), jak i niematerialnych (informacyjne, finansowe).
Przewaga strategiczna zbudowana na podstawie efektywnych procesów jest bardziej trwała i trudniejsza do imitacji niż przewaga oparta tylko na jednym z aspektów funkcjonowania organizacji (np. na optymalnym spełnianiu tylko funkcji marketingowej czy innej).

Strategie pozycjonowania marki w skali globalnej

Strategie pozycjonowania marki w skali globalnej:
• Unifikacja w skali globalnej
• Strategia modułowa
• Strategia wiązki
• Zróżnicowanie w skali poszczególnych krajów

Unifikacja w skali globalnej oznacza wybór tych samych elementów wizerunku marki jako podstawy pozycjonowania na wszystkich rynkach geograficznych, na których działa przedsiębiorstwo.

Strategia modułowa polega na unifikacji kluczowych elementów wizerunku marki na wszystkich rynkach działania przedsiębiorstwa, przy jednoczesnym dostosowaniu dodatkowych cech marki do specyfiki rynku lokalnego. Np. jakość i niezawodność mogą być elementami komunikowanymi na wszystkich rynkach, ale dodatkowo na niektórych rynkach firma komunikuje także ekonomiczność, na innych niską cenę, na jeszcze innych innowacyjność. Decyzje dotyczące tego, które elementy wizerunku marki unifikować, a które różnicować powinny być podjęte po analizie preferencji nabywców na poszczególnych rynkach. W związku z tym, że strategia modułowa wiąże się z niewielką modyfikacją koncepcji marki w skali globalnej, zalecana jest dla przedsiębiorstw działających na rynkach międzynarodowych o niskim stopniu zróżnicowania.

Strategia wiązki możliwa jest do zastosowania przez przedsiębiorstwa działające na rynkach międzynarodowych charakteryzujących się istotnym zróżnicowaniem preferencji nabywców wobec marki, ale istnieje możliwość pogrupowania krajów lub regionów w homogeniczne segmenty. Wówczas stosuje się jednorodną koncepcję marki i identyczne pozycjonowanie w ramach poszczególnych segmentów krajów.

Stres związany z publicznymi wystąpieniami

Nie powinno się eliminować zupełnie stresu z publicznego wystąpienia, lepiej myślimy. Źle jest jeśli brakuje stresu, wtedy brakuje adrenaliny.

Dlaczego się stresuje publicznie występując?
Źródła stresu tkwią w audytorium, wśród słuchaczy.

Czynniki stresogenne dla mówcy (jest wśród słuchaczy):
- liczebność słuchaczy (im więcej słuchaczy tym większy stres)
- wiek słuchaczy (jeśli słuchacze są starsi to wiemy, że ich oczekiwania będą większe niż oczekiwania młodszych słuchaczy)
- status słuchaczy (jeśli mamy świadomość, że mówimy do słuchaczy o statusie bardziej wykształconym to stres jest większy)
- lęk przed byciem obserwowanym (występuje ten czynnik jeśli mówcy mają zaniżoną samoocenę)
- lęk przed oceną
 
Co może obniżać poziom stresu:
- świadomość dobrego przygotowania
- praktyka
- świadomość dobrej autoprezentacji
- odpowiednia pozycja stojąca, odpowiednia pozycja siedząca
Jeśli mamy przed sobą 20 słuchaczy możemy siedzieć, jeśli powyżej powinniśmy stać. Zależy to też od naszego temperamentu.
Stres nasila się przede wszystkim wtedy, kiedy jesteśmy przed wystąpieniem.

Jaka powinna być postawa stojąca:
Głowa wyprostowana, nie pochylać się, poczucie silnego stania.

Jaka powinna być właściwa pozycja siedząca: nie opierać się.
Trzeba mieć kontakt wzrokowy z słuchaczami.

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością

Najważniejsze cechy spółki z ograniczoną odpowiedzialnością (wg obowiązującego w 2009 prawa polskiego):
• umowa spółki w formie aktu notarialnego;
• wspólnicy nie odpowiadają za zobowiązania spółki, a ich "ograniczoną" odpowiedzialność można co najwyżej odnieść do ryzyka ekonomicznego związanego z inwestycją w spółkę;
• spółka posiada osobowość prawną (od momentu wpisu do rejestru sądowego);
• każdy wspólnik ma prawo kontroli, tj. wglądu do ksiąg i dokumentów spółki, z tym zastrzeżeniem, że w przypadku ustanowienia w spółce Rady Nadzorczej albo Komisji Rewizyjnej prawo do indywidualnej kontroli przez wspólnika może być wyłączone lub ograniczone;
• wpis do KRS (Krajowego Rejestru Sądowego) - jako element konieczny do powstania spółki;
• kapitał zakładowy to minimum 5000 zł;
• wkłady na pokrycie kapitału zakładowego mogą być wniesione w formie gotówki lub aportów, minimalna wartość udziału to 50 zł;
• do zarejestrowania spółki konieczna jest całkowita wpłata kapitału zakładowego. Udziały muszą zostać pokryte w całości przed złożeniem wniosku do Krajowego Rejestru Sądowego; obecnie (w odróżnieniu od sytuacji w latach 90. i wcześniej) nie ma problemu z pokryciem udziałów przed rejestracją spółki, bowiem z chwilą zawarcia umowy powstaje spółka z ograniczoną odpowiedzialnością w organizacji, która jest podmiotem praw i obowiązków; spółka z ograniczoną odpowiedzialnością w organizacji może więc uzyskać REGON, NIP oraz założyć konto bankowe;
• wyłączenie wspólnika wymaga decyzji sądu i może nastąpić tylko z ważnych powodów dotyczących tego wspólnika;
• rozwiązanie spółki (z przyczyn zawartych w umowie, uchwałą wspólników lub z innych przyczyn wymienionych w kodeksie spółek handlowych; może to być m.in. upadłość (potocznie „bankructwo”) lub likwidacja, następuje dopiero w chwili wykreślenia z rejestru;
• rozwiązania po przeprowadzeniu likwidacji nie przeprowadza się, jeśli ogłoszono upadłość;
• organy spółki:
- Zgromadzenie wspólników – najwyższa władza spółki, podejmuje uchwały większością zwykłą lub (w ważnych dla spółki sprawach – kwalifikowaną) w głosowaniu jawnym, lub niekiedy (np. wybory, lub gdy zażąda tego przynajmniej jeden wspólnik) – tajnym;
- Zarząd – powoływany przez Zgromadzenie Wspólników, lub przez Radę Nadzorczą jeżeli została ustanowiona, minimalny skład to 1 osoba (umowa spółki może zawierać odmienne uregulowania dotyczące sposobu powoływania członków zarządu);
- nieobowiązkowo Rada Nadzorcza bądź Komisja Rewizyjna. Ustanowienie Rady Nadzorczej jest obligatoryjne w dwóch przypadkach: jeśli kapitał zakładowy osiągnął 500 000 PLN, a jednocześnie liczba wspólników 25 (chyba że istnieje już Komisja Rewizyjna), oraz zawsze wtedy, gdy spółka z o.o. powstała ze spółki Skarbu Państwa. Organy te sprawują nadzór nad działalnością spółki we wszystkich dziedzinach.

Pojęcie i cechy rachunkowości zarządczej

Rachunkowość zarządczą definiuje się m.in. jako dział rachunkowości, którego zadaniem jest dostarczanie metod i informacji ekonomicznych dla odbiorców wewnętrznych z przedsiębiorstwa na potrzeby zarządzania.

Dane wykorzystywane przez system rachunkowości zarządczej można sklasyfikować według następujących grup:
-dane finansowe charakteryzujące określone procesy w ujęciu wartościowym,
-dane ilościowe charakteryzujące określone procesy pod kątem ilości zaistniałych zjawisk lub występujących procesów,
-dane jakościowe mówiące o jakości określonych materiałów, towarów lub produktów gotowych,
-dane o klientach, na potrzeby których wytwarza się produkty,
-dane techniczno-technologiczne charakteryzujące zachodzące procesy, wykorzystywane maszyny i urządzenia w tych procesach oraz parametry technologiczne procesów produkcji,
-pozostałe dane o zdarzeniach gospodarczych mniej istotnych z punktu widzenia zarządzania podmiotem gospodarczym.

Istota marketingu międzynarodowego

Marketing międzynarodowy– zbiór zasad i narzędzi podejmowania działalności na rynkach międzynarodowych, rynkach kształtowanych przez odmienne w stosunku do warunków krajowych kultury i doświadczenie historyczne, zróżnicowany poziom rozwoju społeczno gospodarczego różne systemy prawa i warunki prowadzenia biznesu na rynkach poszczególnych krajów i ugrupowań strategicznych.

Marketing międzynarodowy– zespół zintegrowanych działań mających na celu kształtowanie produkcji i obrotu towarowego oraz usług w sensie sprzedaży tych produktów i usług z punktu widzenia potrzeb importerów i eksporterów oraz wygrania z konkurentami na rynkach zagranicznych (należy zidentyfikować rynek zagraniczny i na gruncie rozpoznania potrzeb importerów, np. poznanie konkretnych parametrów użytkowych, warunków cenowych, zapłaty itp. usatysfakcjonować ich pod względem tych potrzeb).

Zespół zintegrowanych działań – pięć elementów marketingu mix (produkt, cena, promocja, dystrybucja, kwalifikacje pracowników), które w aspekcie międzynarodowym należy traktować łącznie jako układ wewnętrznie spójny w celu zaspokajania potrzeb drugiej strony oraz wygrania z konkurentem.